涵盖了企业各种类型的战略 —- 从经营战略到职能战略。重点介绍了创新战略，它为产品开发构建了框架、提供了方向。还讨论了各个创新战略框架的优势和局限，介绍了技术、营销、平台、知识产权和能力等支持性战略的作用。这些支持性战略受高层级经营战略的指引，同时也为整体经营战略做出了贡献。
为产品开发和进行中的产品管理 提供环境、目标和方向
战略是一个组织生存和成长的核心所在，它为组织的所有职能和活动奠定了基础、提供了框架。
本章将讨论在组织的不同层级中战略分布代表的含义。将着重于创新战略，包括创新战略的分析与发展框架，以及将其应用与整个组织的实践指导。
战略在成功的产品开发中扮演的重要角色
一份定义明确的产品开发战略是新产品取得成功的关键基石。78%的“最佳公司”拥有新产品战略
什么是战略
战略的广义定义：能够引向理想未来的一个方法或计划，例如：某个目标的实现路径或某个问题的解决方案。
商业环境下定义：
（战略能够）定义与传播一个组织的独特定位，说明应当如何整合组织的资源、技能和能力以获取竞争优势。
基于行业定位、机遇和资源，企业为实现长远目标而制定的规划。
战略的层级
一个组织应当被整体战略所指导。该战略为整个组织明确目标、业务优先级和业务聚焦点。如果组织的规模大且同时兼顾多个方面的业务，组织战略就是公司战略；而在规模比较小的组织中，组织战略就是指经营战略
大多数组织通过创新实现生存和增长。基于公司战略的创新战略为整个组织指引了创新方向，提供了创新架构。大多数组织都包含有多个职能部门，每个职能部门需要制定自己的战略，以匹配公司战略、支持创新战略。
使命陈述：组织存在的最重要的原因：聚焦能力和资源
明确组织方向
组织身份
对组织代表了什么、为什么存在的明确定义和解读是一个组织实现长期成功的基石。
组织身份的关键特征是：
核心的。该特征的改变将会导致组织的整体性质随之改变。
持久的。根植于组织深处的特征，通常被明确标定为不可触犯的或铭刻于组织传承中。
独特的。将组织从其他相似组织中区分开来的特征。
在明确组织身份后，我们可以对组织的使命、愿景和核心价值观进行定义
愿景（Vision）未来成为什么
描述了组织最期望的未来状态 （可能会实现也可能不会实现）
使命（Mission）我们要做什么
有关组织的纲领、思想、目的、商业准则和公司信念的陈述，使得组织的精力和资源得以集中。
核心价值观（Values）
个人或组织在情感上选择坚守住的原则
组织认同和产品开发
组织建立在组织认同之上。使命、愿景和核心价值观不仅定义了组织期望实现的目标，还定义了组织的“个性” —– 组织的行动和感受如何。
使命、愿景和核心价值观在深化产品开发对组织的意义上、在产品开发的聚焦点和展开方式上都起到了显著作用。管理者应当确保使命、愿景和核心价值观为产品开发提供适当的环境和方向；管理者还需要确保在产品开发流程的每个层级、使命、愿景和核心价值观之间的关联性是适当的；极其重要的一点是， 所有职能部门和产品开发的参与者应当交流沟通并定期强化对这种关联性的认识。
经营战略和公司战略
经营战略（竞争）
波特认为：战略探讨的是竞争定位，是如何向客户展示出公司的与众不同，是通过一系列与竞争对手们不相同的行为来为自身增添价值。
经营战略是指选择出一组行动以提供一份独一无二的价值。这种独特的价值来源于企业在特定市场上提供的产品和服务 。
产品开发和产品管理是大多数经营战略的核心。而经营战略则反之为创新战略和产品开发提供了环境和方向。通过产品开发实践的关键经营战略步骤有以下几个：
确定业务目标。包括具体的产品类别和重点关注目标市场，以及在这两个方面的增长目标 。
确定产品开发在以上目标的实现过程中所扮演的角色。产品开发包括内部开发、外部合作、制造许可或营销许可
确定产品创新战略的关键基石。通常被称为“攻击计划”。
以上简要提到的战略决策还将出现在后面深入讨论之中。产品开发的步骤，比如单个项目筛选、产品组合管理和资源分配，都建立在这些战略决策的基础之上。
要明确经营战略和发展目标，还要全面了解企业经营环境，包括组织本身、公司业务所在的行业以及更广泛的区域和全球环境。
公司战略（整体协调）
组织的规模和结构形式互不相同。大型组织往往会被划分为多个业务单元，每个业务单元聚焦于一组特定的产品或服务。通常，多数的大型多层级组织拥有一个为整个组织服务的整体战略；同时，每个业务单元还拥有各自的战略，这些战略与整体战略，即公司战略相关联。
一个公司战略是指：
- 一个多元化组织的整体战略 ，使业务协同
- 能够回答“ 我们应该在哪些业务领域进行竞争？”，以及“如何使不同的业务得以协同，提升整个组织的竞争优势？ ”
创新战略
在困难时期，创新战略是进行产品开发和实现持续增长的必要工具。
高层管理者应当制定出清晰的创新战略，讲明公司的创新工作如何支撑整体经营战略，这将有助于他们进行取舍决策，从而选择出最恰当的行动措施，排列创新项目的优先顺序，使其与所有职能部门相一致。
创新应当是贯穿整个组织的协同一致的行动。创新活动由整体经营战略清晰指引，并且与经营战略紧密关联。
整体创新战略明确了整个组织的创新目标、方向和框架。各个业务单元及职能部门为了实现具体的目标可能有其自己的战略，但是这些战略必须与组织的整体创新战略紧密关联。
如何界定一个优秀的创新战略
创新战略应当与具体组织相匹配。
创新战略必须为实现整个公司的协同一致打下良好的基础；必须明确创新项目的优先顺序；必须进行有效的取舍权衡
支撑整体创新战略的战略、规划和流程
在本书中，我们会讨论支撑整体创新战略且受整体创新战略直接影响的各种具体战略和流程。
- 本章后续部分，我们将讨论技术战略、营销战略、平台战略、开放式创新以及知识产权。所有这些战略都基于整体创新战略，且服务于整体创新战略。
- 在组合管理章节，我们将讨论的项目筛选流程也是受创新战略优先级指导的。
- 在新产品流程章节，我们将讨论不同的组织模式，这也是为了匹配不同的创新战略。
- 在文化、组织和团队章节，我们将讨论不同的组织模式，这也是为了匹配不同的创新战略。
- 在产品生命周期管理章节，我们将讨论产品生命周期的不同阶段，以及这些阶段在确定创新项目优先顺序方面的战略重要性。我们还会将可持续性作为创新战略的关键基础内容进行讨论
创新战略框架
波特的战略框架
迈克尔 波特认为一个组织的优势最终在于以下两者之一：成本优势和差异化
3种通用战略： 成本领先战略、差异化战略和细分市场战略
成本领先战略
成本领先战略的特点是：
- 通过吸引价格敏感型客户提升公司的市场份额
- 通过适用于规模生产日常用品的公司
- 通过以下途径实现成本领先：
- 规模经济 通过提供产量来降低单位制造成本；
- 提供“无冗余“或“高价值“产品 ，来降低整体制造成本；
- 优化供应链 标准化零部件或原材料、包装，及时交付
成本领先战略的优势之一是，在一个价格竞争激烈的市场，这通常是进入市场或者保持市场地位的唯一方法。在这类市场上，竞争激烈，客户对产品的差异化不敏感 。
成本领先战略的不足之处在于，持续降低成本可能会影响产品质量，最终导致部分客户转向竞争对手。此外，因为利润率通常比较低，持续“节约”成本将限制研发投入。
成本领先战略在新产品开发上的表现通常如下：
- 新产品开发投入水平低 —- 通常低于销售收入的0.3%
- 主要强调细小的产品改变，通常以降低成本为中心，即通过改变制造流程和原材料来消减成本；
- 很少或基本不关注长远的研究或开发；
- 技术的重要性主要体现在制造体系的改进 —- 自动化、机器人技术的采用等，但是技术在其他方面的重要性并不明显。
差异化战略
差异化战略的特点是：
- 聚焦于较宽的产品基础
- 通过交付独特的、优质的产品和建立忠诚的客户关系获取市场份额；
- 客户通常更关注产品的品质和性能。
差异化战略的优势包括：
- 有利于建立客户忠诚度
- 基于差异化的产品性能，能获得更高的利润率
差异化战略的不足有：
- 公司必须持续进行创新，以开发出新的产品性能，吸引客户；
- 未能开发出符合价值定位的产品性能可能是导致市场份额大幅减少
差异化战略在新产品开发上的表现通常如下：
- 在新产品开发上的投入水平远高于执行成本领先战略的企业；食品行业销售收入的2%，电子行业投入可达到销售收入的20%
- 亲近客户，充分理解他们当前及未来的需求
- 对短期到中期的趋势有很好的预见能力
- 基于具体的产品类别及利润率，非常强调研究和较长周期的开发
- 技术的重要性主要体现在产品性能和功能上
细分市场战略
也称聚焦战略。适用于比较狭小的市场；细分市场战略的基础是对一个重要市场的深入认识、该市场通常具有独特的需求。
细分市场战略的优势包括：
- 明确聚焦于公司的营销和新产品开发工作；
- 能让公司深入理解客户，与客户建立良好关系。如此一来，新进入者将面对一个很高的竞争壁垒。
- 为提高利润率创造了机会，因此也为增加新产品开发投入提供了可能。
不足包括：
- 过于依赖单一狭小的市场可能导致风险。新技术的出现可能会导致现有产品过时。
差异化战略在新产品开发上的表现通常如下：
- 与差异化战略或成本领先战略相比，新产品开发的投入通常更高，但是投入水平极大地取决于产品类别及其创造高利润率的潜力。
- 非常强调亲近客户，充分理解当下目标市场的需求和所预测的未来需求
- 经常和目标市场中的先导用户群体一起工作，以识别新的机会，合作开发新产品
- 技术通常在新产品性能和功能的开发中起到重要作用
迈尔斯和斯诺的战略框架
战略态势分为4种：探索者、分析者、防御者、回应者
采取探索者战略的公司：首先上市、寻求增长、敢冒风险
- 敢冒风险，渴望寻求新的机会
- 开发和应用新技术的灵活性高
- 借助较快的上市速度，以占领更大的市场份额
采取分析者战略的公司：快速跟随，产品通常更好
- 平衡探索者和防御者战略的优先顺序
- 能承受适度的风险
- 经常跟随探索型公司，开发出模仿型产品，也被称为“快速跟随者”
- 这些模仿型的产品具有市场价值更大的性能或功能
- 与探索型公司相比，新产品开发的成本更低；
- 新产品开发能力来源于产品和市场分析，以及逆向工程和设计改进的技能
- 技术通常很重要，但是主要用于分析和再造，而不是进行突破性的变革
防御者：在稳定市场中维护市场份额
- 风险厌恶型，聚焦于狭窄的、稳定的市场和产品类别；
- 聚焦于核心能力，甚至某个单一技术
- 拒绝突破性的开发项目
- 对竞争威胁反应敏捷
- 对其聚焦的产品类别中，拥有全系列产品
- 新产品开发聚焦于产品的改进
- 通常不具备技术进攻性
回应者：只有在遭遇威胁时才有所反应
- 没有清晰的战略目标
- 对市场变化的反应不明确，即没有明确的技术开发计划或市场进入计划
- 通常无法取得长久的成功
持续式创新与颠覆式创新的比较
大多数公司必须确定一项关键的战略决策：产品创新是聚焦于持续式创新还是颠覆式创新
持续式创新还是颠覆式创新之间的区别如下：
一项颠覆式技术或一次颠覆式创新，有助于创造一个新市场的新价值网络，并将最终促进现有市场和现有价值网络的颠覆。但从本质上讲，只有少数技术是颠覆式的。促成和创造出颠覆式影响的是一个商业模式，而非一项技术。
与颠覆式创新相比，持续式创新并不创造新市场或新价值网络。持续式创新通过对现有市场或价值网络的开发，赋予其更高的价值，并使公司具备与市场上其他持续式改进相抗衡的能力。
颠覆式创新的特点：
- 新产品或新服务聚焦于满足现有产品或市场中的一个细分市场的需求
- 虽然新产品与现有产品相比在某些方面有所不足，但是新产品为一个细分市场内的客户提供了他们看重的独特功能，这些客户能够引导或极大地影响整体市场的需求。
- 经过一段时间后，新产品的整体性能改进到一定程度，越来越多的客户“被转化”。这时，该产品的新性能的价值远远超过了某些功能或性能不足所造成的影响
颠覆式案例：数据相机、优步、猫途鹰、移动电话、3D打印
创新画布
在制定组织创新战略时的一项关键决策是，如何在技术和商业模式创新者两个方面有效地分配精力和资源。例子：亚马逊、领英、阿里巴巴
皮萨诺所描述的四个创新象限分别是：
常规式创新：以组织现有的技术能力为基础，与现有的商业模式相匹配的创新，专注于功能改进和新版本或新模型的开发。
颠覆式创新：需要新的商业模式，但不一定需要新的技术。例如：谷歌的安卓系统对苹果而言
突破式创新：该类创新主要聚集于纯技术。例如：基因工程、生物医药对制药企业有重大影响
架构式创新：颠覆式技术创新和商业模式创新的有效整合。例如：数字摄影产品对胶片
支撑整体创新战略的战略
整体创新战略为组织内的所有创新活动提供了目标、方向和框架。
- 平台战略
- 技术战略
- 营销战略（4P 4C 4R）
- 知识产权战略
- 能力战略
平台战略
平台战略是大多数公司开发新产品的基础。平台战略被定义为一系列子系统及其接口，由此可以建立一个通用架构，续而高效地开发、制造出其他延伸产品。
一项产品平台技术不是一个产品。产品平台技术是应用于一系列产品中的一个要素集合。 集合中的一个关键要素就是底层核心技术，它是产品战略的基础，其重要性在高科技公司中尤为明显。
平台战略的优势
- 快速、连续地推出一系列产品
- 鼓励从长期视角指定产品战略
- 能大幅提升运营效率
- 公司与市场能清晰理解产品平台的底层要素
- 能带来巨大的差异化，使自身产品与竞争产品得以区别开来
技术战略
一份有关技术维护和技术发展的计划，这些技术能够支持组织的未来发展，有助于组织战略目标的实现。
制定组织的技术战略时所面对的一些决策：
我们在新技术的引进和开发中处于领先地位还是跟随地位？
- 创新的边界设定在何处？
- 如果我们处于跟随地位，我们是通过 购买还是模仿来捕捉领先者的优势
在开发或获取新技术方面，我们的投资额度是多少？
我们用什么方法来获取和保护技术？专利、商业秘密、标准、速度
那些元素 —- 产品、服务和流程所共需的技术 —- 组成了我们的技术平台？
我们的技术来自开发还是购买
为实现开发流程的公司内部化，我们需要发展那些核心竞争力？
技术预见
技术预见是指一种洞察未来以预测技术趋势及其对组织潜在影响的流程。技术预测的工具有很多种，包括头脑风暴法、专家小组法、德尔菲法、 SWOT分析法 、专利分析法和趋势分析法。
技术战略 —- 与经营战略和创新战略相连
技术战略的角色和重要性将很大程度上取决于组织的战略聚焦领域：
*技术驱动型组织通过新的、创新性的技术获得竞争优势 ；
*市场驱动型组织注意满足客户需求，技术可能是也可能不是一个重要的组成部分；
- 大多数组织可能处于某个中间位置，注重满足客户需求，同时技术也是获取竞争优势的重要手段
架构式创新同时聚焦于商业和技术，而突破式创新更为单一地专注于技术。将自身战略定位于架构式创新或突破式创新的组织必须重视对相关技术的状态和趋势的追踪。
技术S曲线
- 引入期： 是技术的最初启用阶段，技术性能往往有限。此时风险较大，产品失败的潜在可能性很高；但可以为企业带来先机，成为市场先驱
- 成长期： 技术显著改进，性能大幅提高的阶段；更多的企业进入，产品竞争激烈
- 成熟期： 技术稳定，性能很难提升
技术路线图
技术路线图是对产品路线图的一项重要补充，它确保一个新产品或一系列新产品上市所需的技术规划和发展与整体规划协同一致 。
知识产权战略
知识产权能够被 销售、授权、交换或者被拥有者放弃 。
它界定了组织从新产品上收获价值的潜在可能。
组织可以直接在其制造和销售新产品的阶段申请知识产权，可以将产品授权给另一个组织，也可以出售知识产权。对知识产权的保护是经营战略的一个重要组成部分。保护知识产权的法律途径有许多种，这些途径使得知识产权的所有者能够从他们的发明或创造中获得认可或财务回报。
知识产权的类型
*专利：在一定的时间阶段内生效的、由政府授权或许可的权利，特别指禁止他人制造、使用或销售一个发明的独有权利。
*版权：在一定年限内，给予原创者独家的、指定的法律权利，包括印刷、出版、表演、放映、录制文学或音乐材料
*商标：用于代表一个公司或者产品的经由法定注册或许可的符号、单词或词组
*植物品种权：给予独家权利生产和销售某种可繁殖的植物
*商业秘密：在一个组织内保持秘密状态的与知识产权相关的信息
知识产权的管理方法
4种方法： 回应型、主动型、战略型、优化型
回应型：事后考虑知识产品，回应意外诉讼
主动型：主动识别授权伙伴；外部监控风险，防御侵权
战略型：与公司战略一致，知识产权版税和收入目标
优化型：知识产权驱动战略优势，竞争情报对经营战略而言是关键的，为高风险投保
营销战略
营销战略指将组织中有限的资源集中于最佳机会的一种过程或模型，以有助于组织增加销售额，获得独特的竞争优势。营销战略必须基于业务目标，并且与业务目标保持一致，而业务目标由整体经营战略决定。因此，营销战略是实现成功的产品开发和实践的一个重要因素。
业务目标、营销战略和营销计划的层次结构如图：
始于业务目标：在组织的愿景和使命中有所阐述；
制定营销战略：为营销活动提供高水平的指导；
制定营销组合方案：产品、定价、促销和地点；4P
制订营销计划：设计具体的任务和活动，以实现营销战略和业务目标
在制定营销战略时需要回答以下问题：
- 将提供什么产品？其中包括确定产品线的广度和深度
- 目标客户会是谁？其中包括确定市场边界、要服务的细分市场
- 客户如何了解该产品的可用性和优势？
- 产品如何到达客户面前？其中包括确定具体的分销渠道
营销组合
营销组合包含了营销产品所需的基本工具。通常又被称为4P。营销组合的沟成元素如图：
为产品开发营销组合
在开发一个产品营销组合时，应考虑以下内容：
- 营销组合的所有元素都应该保持同步；
- 价格应于顾客对产品价值的期望相一致，体现了它的功能和审美属性；
- 促销应强调核心利益、有形性能和附加性能；
- 销售地点应与目标市场的产品质量、功能和行为相一致
什么是产品
核心利益：目标市场将从产品中获得的利益（价值主张）
有形性能：赋予产品外观和功能的物理和美学设计
附加性能：产品所提供的额外利益，可以是免费的，也可以因此产品价格更高
价值主张
价值主张的定义是：有关产品概念在那些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述，陈述应是简短且明确的。“价值”的本质根植于客户从新产品中获得的利益和客户的支付价格之间的权衡
一个正在开发中的新产品最终能否在市场上取得成功，核心取决于其价值主张的清晰程度。为描述客户需求而进行的恰当的市场研究，奠定了产品的价值主张的基础。这反过来又引出了明确的概念描述和产品设计规范
分析现有的产品组合
波士顿咨询集团（BCG） 提供了一个二维的—–分别为市场份额和市场增长率—–分析框架。
明星产品在一个整体市场中占有重要的市场份额，且该市场在不断增长；
问题产品处于一个高增长的市场之中，但尚未获得一个显著的市场份额；
现金牛产品在一个整体市场中占有重要的市场份额，但该市场的增长率很小；
瘦狗产品所占的市场份额较低，所处的市场增长较慢
产品路线图
产品路线图是将短期或长期业务目标与特定产品创新的解决方案进行匹配，以实现这些目标的一份计划。
制定产品路线图的目的是：向内部团队和外部利益相关者传达项目的方向和进展。它描述了实现目标所需的高级别措施和设计步骤 。产品路线图的制定应该贯穿于产品生命周期中的一个连续过程。
能力战略
可选的路径包括
- 聚焦于 内部能力；
- 部分或全部依靠 外部能力；
- 结合 内部、外部能力
开放式创新
开放式创新的定义是：通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新扩展市场的一种创新范式
开放式创新包括：
- 利用外部资源和内部资源产生创意
- 利用外部途径和内部途径拓展市场
由开放式创新可知，在一个知识广泛分散化的世界里，组织不能完全依靠自己完成全部的研究工作， 而应当考虑从其他组织购买流程或发明，或获取使用许可（比如专利）。一个组织与其外部环境之间的边界变得可渗透，技术能够容易地在公司内外转移。不能用于公司业务的内部发明应当被转移到公司外部（比如通过授权、合资、剥离等方式）。特别是应用于创意生成阶段。